Obtenir le financement nécessaire pour acquérir une entreprise devient un lourd casse-tête sans préparation adéquate.

MM. Bernier et Lord s’étaient préparés. Ils n’ont pas hésité à quitter des emplois prestigieux et payants pour réaliser ce rêve commun. Deux choses ont fait la différence dans leur quête de financement : un bon plan d’affaires avec une vision et une attitude transparente dans leurs démarches.

Ils se sont rencontrés en décembre 2003, peu avant la fin de leurs études universitaires au Québec. Ils ont vite vu qu’ils partageaient le but commun de devenir entrepreneur. Les deux sont partis travailler à l’étranger. Benoît a bossé à Chicago, New York et San Francisco pour Goldman Sachs, puis pour Thoma Cressey Equity Partners, un fonds d’investissement privé. Jean-François s’est retrouvé à Berlin et à Pittsburgh pour Bombardier. Les deux acolytes ont vécu modestement pendant deux ans, question d’amasser le plus d’argent possible pour leur projet.

Six mois avant de revenir au Québec, ils étaient déjà à la chasse. Ils ont passé un autre semestre à plein temps à fignoler leur projet commun et à sélectionner des entreprises potentielles. Ils ont finalement porté leur choix sur Bio Spectra, une petite entreprise de Saint-Eustache spécialisée dans le développement, la production et la distribution de produits nettoyants écologiques.

Cibler le secteur

« Dès le départ, nous avons bâti notre réseau de courtiers en entreprise. Ce sont eux qui connaissent les compagnies à vendre et les entrepreneurs qui veulent passer le flambeau ou prendre leur retraite. Nous avons ensuite évalué des dizaines de dossiers. Six mois plus tard, la transaction était finalisée », souligne Benoît.

Bien cibler le type d’entreprise qu’ils voulaient acquérir s’est avéré déterminant. « Avant d’acheter une entreprise, il faut avoir une vision. Son potentiel doit coller à cette vision. Nous avons regardé une cinquantaine d’entreprises, sans faire d’offre. Nous en avons visité plusieurs. Nous savions dans quel secteur nous voulions investir. Quand nous avons fermé le dossier de Bio Spectra, nous avions déjà deux autres offres d’achat approuvées. Il ne faut pas courir après un seul lapin, car on risque de se retrouver le bec à l’eau », explique Jean-François.

Il faut avoir une vision stratégique avant de demander du financement pour acquérir une entreprise, soutient Michel Bergeron, vice-président pour les relations aux entreprises à la Banque de développement du Canada (BDC).

« Une acquisition, c’est un quasi-redémarrage de l’entreprise, mentionne-t-il. L’entrepreneur doit nous montrer qu’il a la capacité de réaliser cette acquisition. Les gens nous disent souvent qu’ils connaissent leur secteur d’activité. Ils nous demandent ensuite de leur prêter un million. Nous leur demandons s’ils ont pensé à leur fonds de roulement et à leur niveau d’endettement. Bien souvent, ils ne l’ont pas fait. »

Bien identifier sa cible permet de déterminer les grandes lignes de la transaction, ajoute David Pinsonneault, vice-président du service aux entreprises à la Banque Nationale. « L’acheteur doit bien présenter sa cible. Cela débouchera sur un modèle qui offrira des projections avec des hypothèses claires. Après, on pourra établir des échéances », indique-t-il.

Un plan de valorisation…

Le plan d’affaires demeure tout de même la pierre angulaire pour convaincre un financier d’allonger les montants nécessaires à l’acquisition. Celui-ci ne doit pas comprendre uniquement des chiffres. Il faut aussi y retrouver ce que l’acheteur veut amener à l’entreprise ciblée.

« Le plan d’affaires nous a permis de prendre conscience de ce que l’entreprise est et de ce que nous achetions. Il nous a également permis d’aller chercher un financement », reconnaît Benoît Lord.

Annie Thabet, associée chez Celtis Capital, souligne qu’un bon plan d’affaires est avant tout un plan de valorisation. Il indique où sera l’entreprise dans 100 jours et dans deux ans. « Nous préférons voir un plan de valorisation plutôt qu’un simple plan d’affaires. Dans les 100 premiers jours, nous voulons voir s’il y a de grosses décisions à prendre, au niveau stratégique et de la rentabilité. La valorisation se fera ensuite sur deux ans et touchera toute l’entreprise », affirme-t-elle.

Les entrepreneurs qui ajoutent l’intégration de la nouvelle entreprise à leur plan d’affaires connaissent plus de succès, explique Gaétan Morin, premier vice-président aux investissements au Fonds de solidarité de la FTQ. « Ceux qui ont un plan d’affaires, avec un plan d’intégration très développé, sont en mesure de nous dire où ils feront des économies. Ce sont eux qui réussissent le mieux une acquisition », fait-il remarquer.

Faire ressortir ses forces

André Lussier, président de Lussier cabinet d’assurances et services financiers, compte plus de 50 acquisitions de cabinets d’assurance à son actif. Selon lui, l’intégration d’une entreprise doit être présentée dès la demande de financement. « Il faut faire voir au financier les forces, l’expertise humaine de gestion et les complémentarités entre les deux entreprises. Le financier veut être rassuré qu’il sera remboursé. Sa crainte se situe au niveau de la capacité de l’acheteur de bien réaliser son plan d’intégration », fait-il remarquer.

Benoît Lord ajoute également qu’il est important de connaître ses propres faiblesses, tout en sachant où l’entrepreneur veut amener son entreprise. Tant du point de vue de la production que sur le plan financier.

« Ce qui nous plaît, c’est que l’entrepreneur ait déjà vu lui-même certains risques liés à l’acquisition, révèle Stéphane Therrien, président de GE Capital. Ça nous montre son degré entrepreneurial. S’il présente des mesures qu’il veut mettre en place pour les pallier, c’est un plus. » Si le banquier décèle ces pièges à la place de l’entrepreneur, c’est un moins, dénonce M. Therrien.

Une bonne structure

Pour financer l’acquisition de Bio Spectra, qui se chiffre entre 1 et 5 M$, Jean-François Bernier et Benoît Lord ont diversifié leurs sources de financement. La BDC a financé 35% de la transaction. Les deux jeunes entrepreneurs tenaient également à ce que les fondateurs de l’entreprise demeurent engagés dans Bio Spectra pour en garantir le succès. Ils ont contribué à hauteur de 25%. Le Centre local de développement (CLD) des Deux-Montagnes a fourni 10%. Le reste du financement provient de MM. Bernier et Lord. Toutefois, leur propre contribution a été financée à moitié par la Société d’investissement jeunesse rattachée à la Société économique de Ville-Marie.

L’argent n’est pas un problème, souligne Roger Durant, vice-président aux investissements et du développement régional chez Desjardins Capital de risque. « On est prêts à mettre 5, 10 ou 15 M$, mais c’est le montage de la structure de capital qui est souvent négligé. »

« Pour faire une acquisition, il faut avoir une bonne structure de capital. Au Québec, ce n’est pas toujours le cas. Les entrepreneurs attendent trop avant d’aller voir un partenaire financier. Ils doivent arriver à convaincre le banquier que c’est une transaction essentielle. La synergie doit se faire tout de suite, pas dans un an ou deux », soutient-il.

Les deux jeunes propriétaires de Bio Spectra se disent convaincus que leur attitude transparente leur a permis de réussir leur acquisition. Ils ont pu ainsi mettre en confiance les propriétaires de l’entreprise ciblée. « Une telle transaction joue sur l’aspect émotif et humain. Il faut donc qu’il y ait des discussions très ouvertes. N’importe quel entrepreneur qui veut acquérir une PME achète le bébé d’un entrepreneur qui y a consacré 10 ou 15 ans de sa vie. C’est un processus extrêmement émotionnel pour les vendeurs. La transparence, des deux côtés, c’est la clé. Si ça fait du sens et que les deux parties sont de bonne foi, ça marchera », croit Jean-François Bernier.

Martin-Luc Derome, président de Justin Groupe financier, consolide des cabinets de services financiers. Il dit ne pas hésiter à ouvrir ses livres quand on le lui demande. « Le plus difficile, c’est d’établir sa crédibilité auprès des manufacturiers et des banquiers pour obtenir du financement, dit-il. Ils ont un sixième sens pour l’ingérence et veulent beaucoup s’impliquer. Il faut freiner cela. Les chiffres finissent par parler d’eux-mêmes. »

« Je travaille beaucoup à livre ouvert. Je n’hésite pas à présenter mes états financiers quand on me le demande. Si ça va mal, je gueule, mais si je fais de l’argent, je le dis », spécifie-t-il.

Être bien appuyé

Jean-François Bernier et Benoît Lord se sont également entourés de conseillers pour bien réussir leur transaction. Ils ont pu compter sur l’aide de plusieurs collègues de Benoît chez Thoma Cressey. Ainsi que de Ray Betler, président américain de Bombardier Systèmes de transport, qui était auparavant le patron de Jean-François. Ils ont aussi eu le coup de pouce d’un avocat et d’un notaire, en plus du comptable de l’entreprise.

« La règle de base, c’est d’avoir autour de soi des gens qui effectuent quotidiennement de telles transactions, ajoute David Pinsonneault. Il y a toujours un aspect émotif en affaires. Les entrepreneurs connaissent moins les procédures pour établir le prix ainsi que les intermédiaires qui permettent de se détacher d’une transaction. Il faut donc constituer une bonne équipe qui s’occupera des aspects légaux, financiers et transactionnels. Le financier embarque après. »

Pour Annie Thabet, aucune transaction ne peut être réalisée si l’entrepreneur n’est pas bien entouré. « Si un entrepreneur nous approche, j’imagine que son équipe dispose d’une solide expertise dans le secteur visé. Et face au changement, l’entrepreneur doit être un survivor, capable de toujours rebondir », complète-t-elle.

Hubert Roy