Un ultra-performant qui se retrouve perdant…
On peut écouter ses employés, sans être nécessairement à l’écoute… On peut communiquer le plan de croissance que l’on a concocté pour l’entreprise sans avoir compris leurs préoccupations et leurs appréhensions. Si ces derniers n’ont pas participé suffisamment à l’élaboration du plan, son implantation sera ardue. Plutôt que de mobiliser, le nouveau gestionnaire démobilise. Portrait d’un directeur général de PME, embauché il y a un an, et dont la lune de miel s’est terminée abruptement, par une crise de confiance.
Il y a environ un an, le pdg de cette entreprise de services a embauché un directeur général : un visionnaire qui a fait ses preuves. Ce nouveau cadre a reçu du président le mandat de donner un nouvel envol à l’organisation. Cette dernière se porte bien mais la concurrence leur fait de plus en plus la vie dure. Leur recette de succès, gagnante jusqu’à aujourd’hui, doit être révisée car la croissance est au ralenti.
Le nouveau directeur général est reconnu comme un génie de la stratégie. Son mandat : revoir la stratégie d’affaires de l’entreprise et son positionnement.
Après quelques mois d’intégration au sein de l’organisation, le gestionnaire présente un plan magistral que le président approuve. Le directeur général prend bien soin de dire au président que les changements qu’il compte apporter seront majeurs et exigeront de tous des efforts additionnels. Il est persuadé que son plan d’action réussira.
Le pdg lui donne carte blanche. Les autres gestionnaires décodent rapidement que le nouveau directeur général est véritablement « l’homme du président », sa nouvelle coqueluche !
Un sauveur mal-aimé
Comme il est le concepteur de cette stratégie, le nouveau directeur général se sent hautement responsable de livrer ce qu’on attend de lui. Il prend tout en mains afin de s’assurer que rien ne lui échappe. Il sait tout, veut tout savoir, et voit à tout.
Au bout d’un an, le directeur général a travaillé pratiquement jour et nuit avec son équipe de gestionnaires pour pouvoir démontrer rapidement les bénéfices du plan stratégique qu’il a proposé. Toutefois, le directeur général n’avait pas planifié le congé de l’un de ses cadres pour « épuisement professionnel ».
Le responsable des ressources humaines se risque à mentionner au pdg quelques faits. Ainsi, les autres membres de l’équipe de gestion se plaignent de la surcharge de travail occasionnée par les multiples demandes du nouveau directeur général. Il affirme également que les employés de son équipe ne pourront continuer à ce rythme. Quant aux autres gestionnaires, ils osent enfin dire au PDG que le « nouveau » directeur général a tendance à se placer au-dessus de tous et de tout. Il leur fait bien sentir qu’il détient la vérité.
Du reste, le directeur général éprouve de la difficulté à dire un simple « bonjour! » en arrivant le matin, tout à son plan de croissance de l’entreprise. Pourtant, ce même homme est un orateur hors pair lors des présentations à l’équipe de gestion. Il sait se montrer convaincant en groupe. Cependant, il n’a pas pris le temps d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de lui. Par conséquent, les employés ne se sentent pas responsables de la réussite du nouveau plan.
Lors d’une rencontre douloureuse de « feed-back » le pdg lui fait bien comprendre qu’il ne pourra pas le soutenir encore longtemps envers et contre tous au sein de l’organisation. Pour réussir, il faut que d’autres s’approprient le plan, que ce plan devienne même le leur, fait valoir le pdg. Il y a là un travail à faire. Pour le soutenir dans sa démarche, le pdg décide de lui offrir un coach qui travaillera avec lui sur une base individuelle. |
